MAGAZIN KOJI SE ČITA, A NE PRELISTAVA
Đorđe Vukotić
Chief Sales & Operations Officer, Joberty Technologies

Kako odabrati adekvatnu organizacionu strukturu za određeni životni ciklus kompanije?

Kao neko ko je imao priliku da radi i u internacionalnim i domaćim velikim sistemima, manjim organizacijama i sada startup ekosistemu, potrudiću se da vam u ovom tekstu dam svoj osvrt kada je organizaciona struktura u pitanju iz ugla brzorastuće tehnološke kompanije.

Uvek sam bio tip menadžera koji je potpuno okrenut HR procesima i nisam očekivao da moje drage kolege iz HR-a reše probleme sami od sebe, već da zajedno postavimo, gradimo i nadogradjujemo sistem.

Da bi sistem bio izgradjen kako treba, potrebni su dobri i čvrsti temelji, a jedan od ključnih elemenata u tom procesu je organizaciona struktura. U ranijim godinama, dok je HR evoluirao u ovo što je danas i prestao da bude „kadrovska služba“, često sam imao situaciju da ostali menadžeri na organizacionu strukturu gledaju kao na polje kvadratića koji liče na „Potapanje podmornice“ igru.

G4 – krstarica potopljena. E pa, zaista bi i bila potopljena da u sistemu koji gradimo ne postoji efikasna organizaciona struktura koja je kreirana prema potrebama biznisa i organizacije koju želimo da izgradimo. Tu dolazimo i do prvih izazova kada pričamo o startup kompanijama. U mnogim slučajevima, niko se ne bavi organizacionom strukturom niti o tome razmišlja dok ga neka vrsta muke ne natera, a onda već može biti i kasno. Founderi startup-a su prema godinama iskustva i života u proseku medju najmladjim izvršnim menadžerima koji upravljaju kompanijama, odredjuju njihovu strategiju i pravac. Vrlo često poseduju tehnička znanja koja su im omogućila da pokrenu startup, ali kada govorimo o strategiji, organizaciji, strukturi, tu im je potrebna podrška iskusnih menadžera koji su prošli u svojoj karijeri različite tranzicione procese u kompanijama.

Organizaciona struktura u „early stage“ startup-ima ne treba da bude niti granularna niti komplikovana. Početne faze razvoja kompanije zahtevaju učestalu komunikaciju svih članova tima u svim pravcima i organizaciona struktura treba da prati taj trend. Sama priroda startup-a je takva da zahteva brzi rast, skaliranje bilo u vidu novih funkcionalnosti proizvoda, bilo u otvaranju novih tržišta, a vrlo često i oba u isto vreme, te kao takva, ne trpi kompleksne organizacione šeme niti duboku hijerarhiju. Najbitniji element organizacione strukture u ranoj fazi predstavlja jasno definisanje uloga ključnih članova tima, poput – Founder/CEO je taj koji se bavi fundraisingom, odnosno obezbedjivanjem novih rundi finansiranja, jer investitori očekuju da pričaju sa onim ko je pokrenuo biznis. Da bi se radilo kako treba i da bi se obezbedile investicije za funkcionisanje startup-a i brži rast, fundraising je full-time posao, tako da ako je CEO previše okupiran operativnim funkcionisanjem kompanije, gubi fokus sa njegovog/njenog glavnog zadatka, a to je obezbedjivanje sredstava. Ostali članovi leadership tima su tu da obezbede operativno funkcionisanje kompanije, kroz aktivnosti na polju proizvoda, prodaje, marketinga, growth-a, delivery-a, finansija i ostalih vertikala u kompaniji.

Nakon izlaska iz „early stage“ faze, kada startup prelazi iz rane faze u zreliju fazu, što se obično dešava nakon što je proizvod ili usluga „market fit“, odnosno potvrdjena na tržištu da za njom postoji potreba i da je neko spreman da plati za korišćenje proizvoda, potrebno je modifikotivati i organizacionu strukturu. Tada kreće ubrzani rast kompanije i u broju ljudi i u novim funkcijama unutar kompanije, što dovodi do potrebe uvodjenja organizacione strukture sa više paralelnih vertikala i jasno definisanim ulogama svake od vertikala. Na Menadžment nivou je potrebno proširiti tim sa ekspertima koji će voditi svaku od tih vertikala, s obzirom da prethodno plitka struktura više nije najefikasniji model funkcionisanja za novu fazu u koju je kompanija ušla. U ovoj fazi, izuzetno je bitno razumevanje najužeg menadžmenta kada je pravi trenutak za proširivanje tima na ekspertskom nivou i otvoreni pogled na to da „ja ne znam sve najbolje“ i da je potrebno pokriti svaku vertikalu sa ekspertom iz tog polja. Kako startup-i funkcionišu na principu brzog rasta, ključni faktor koji će dovesti do optimalne efikasnosti je izbor ljudi na te pozicije prema tome kako se uklapaju u kulturu i način rada kompanije. Ekspertski deo, naravno, ne sme biti sporan, ali ako ta osoba nije spremna da prihvati model funkcionisanja koji se dosta razlikuje od tradicionalnog biznisa, teško će se uklopiti u novu organizaciju. Posebna odgovornost novih članova Menadžment tima je u tome i što tu kulturu treba da prenose na svoje članove tima, jer u startup ekosistemima koji su mladi, kao što je naš, vrlo je malo ljudi sa prethodnim iskustvom iz takvih organizacija.

Kako je ovo tema o kojoj se može pisati i pričati satima, moj zaključak kada su tehnološke kompanije u pitanju, je taj da organizaciona struktura mora biti prilagodjena svakoj fazi rasta u kojoj se ta kompanija nalazi, a to znači spremnost da se nekada i više od jedan put godišnje struktura prilagodjava novim izazovima, za šta je potreban otvoren um kako Founder-a, tako i svih članova Menadžment tima.

Vidimo se u startup ekosistemu!

Prijavi se na naš Newsletter
Ne propustiti priliku da budete deo naše zajednice i pratite analize u domenu liderstva, menadžmenta, poslovnih trendova, održivosti i biznis intelidžensa.
Prijavi se na naš Newsletter
Ne propustiti priliku da budete deo naše zajednice i pratite analize u domenu liderstva, menadžmenta, poslovnih trendova, održivosti i biznis intelidžensa.
Prijavi se na naš Newsletter
Ne propustiti priliku da budete deo naše zajednice i pratite analize u domenu liderstva, menadžmenta, poslovnih trendova, održivosti i biznis intelidžensa.

Unesite pojam za pretragu